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風險管理在企業的實踐

類別:企業安全 發布時間:2017-08-09 瀏覽人次:

    風險是面向未來的,是不確定性對組織實現未來目標的影響。風險管理需要一些基本的認知,比如事物是發展變化的,在發展變化過程中受內因和外因的影響,在內因和外因中又分主次矛盾等等。風險因其存在的普遍性而蘊含于企業的各項活動和各個崗位,它小到關乎項目的成敗,大到關乎整個企業的興亡。本文通過國內外著名企業在風險管理方面的實施情況,來揭示風險管理的“最佳實踐”,以及風險管理對企業經營的意義和價值。



一、國外企業風險管理實踐


   伴隨風險管理理論的不斷完善,風險管理實踐也日益成熟和有效。下面先看看兩家外國企業的風險管理情況。


1.美國ALLIANT ENERGY(聯合能源)公司


      該公司是一家大型能源企業,他們啟動風險管理也是源于內外兩個原因:在外部,為了遵循薩班斯法案,行業內開始普遍關注coso;在公司內部,他們開始考慮哪些地方出了問題以及如何預知風險等。


      ALLIANT ENERGY公司首先采用自下而上的“風險問卷調查法”,對公司的風險管理和交易政策進行了跨部門的小組審查;當風險被識別后,再對其進行定性和定量的數據分析,評估各種不確定性在運營、財務或其他方面造成的影響;然后制定應對措施,跟蹤風險;之后,建立月度、季度和年度報告機制。

風險管理在企業的實踐


      公司的戰略及風險副總裁每年與與董事會就公司風險大約進行8次討論;各業務單元每個月度、季度和年度都要進行報告,尤其是年度報告的參與程度更加深入,每次參與報告的部門管理人員會因公司面臨問題的不同而有所變化。



    成功的經驗


    *首先,ALLIANT ENERGY認為風險評估是企業風險管理的基礎。他們使用的最重要的風險評估方法是“面談”。風險管理團隊定期與各業務部門見面,一方面能夠盡可能全面地了解有關風險;同時,也有助于營造一個開放的環境,以便風險管理人員和業務人員進行溝通交流。除此之外,他們還使用了一些簡單的工具:電子表格、數據庫和演示軟件,以評估風險的嚴重程度及風險之間的相互影響。


    *第二,他們認為風險管理成功的首要因素是將企業風險管理納入現有的業務流程,比如:戰略規劃流程、預算流程、資源分配流程、并購流程等。風險管理是一項持續的挑戰,它必須跟企業所做的一切事情相關聯,必須成為公司的構成部分,而并非只增加相關部門的負擔。


    *第三,加強跨部門協作,以了解風險之間的相互關系。協作過程越徹底,風險評估流程就越完善。


    2.瑞士HOLCIM公司


    瑞士HOLCIM公司是世界領先的水泥和碎石沙礫加工企業,在全球超過70個國家控股和參股其他公司,員工大約有九萬人。


      HOLCIM公司的業務風險管理流程包含六個步驟。前三個步驟是識別風險、追溯風險根源及衡量風險,后三個步驟是評估、管理及監控風險。


      HOLCIM公司的業務規劃流程包括以下三個主要階段。


    *第一階段是進行戰略評估,該階段與業務風險管理的前三個步驟相結合:識別風險、追溯風險根源及衡量風險,了解企業的風險特征和內外部風險因素,以決定業務規劃流程的關注點及關鍵要素。


    *第二階段是制定戰略,并與業務風險管理的風險評估步驟整合。


    *第三階段是制定業務計劃,并與業務風險管理的最后兩個步驟(即管理和監控風險)整合。該階段的重要工作之一就是分配資源,而資源總是有限的,因此,必須在區域(或局部)和集團的不同需要之間取得平衡,以便大家在行動步驟和目標上達成共識。



    HOLCIM公司在風險管理過程中非常重視信息技術的應用。早在2000年就上線了Lotus Notes數據庫系統,用以存儲關鍵信息并提高信息交換的速度和準確性;2003年又引進了一種叫“業務風險管理工具(BRM Tool)”的網絡數據庫,數據分析能力大大提升。此外,在整個業務風險管理過程中,HOLCIM公司還有兩個秘密武器:一是風險圖,它將公司的風險特征形象化并展示一個良好的概覽;二是風險源思維導圖,它不但可以用形象化的方式展示各種風險根源,更能表述它們之間的相互關系。



    成功的經驗


    *必須獲得高級管理層強有力的、明確的支持。


    *重點關注內容而非流程。他們認為:“如果流程向不同方向發展延伸,不斷提出更多問題,對公司來說將是一個隱患。如果流程簡單又直接,同時不失一定的靈活性,那么,就更容易獲得集團公司各級管理人員的認可。”


    *從整個企業的角度審視全公司的風險特征。從不同地區和不同的業務部門(如市場、技術、財務以及其他領域)去考慮風險,才能真正明白風險的重要性。


    *不僅關注日常業務運營方面的風險,更需關注特殊項目如投資、并購等重大活動的風險。


二、國內企業風險管理實踐


    中海油的風險管理實踐


      中國海洋石油總公司非常重視企業的風險管理,經過近7年的不懈努力,中海油取得了非常殷實的風險管理績效。2010年初,中央紀委書記賀國強同志在中海油調研時評價說:中海油將懲防體系融入到風險管理體系、再將風險管理體系融入到整個企業的經營管理體系,這就把對懲防體系、風險管理體系和企業經營管理體系有機地結合起來了,不再是“兩張皮”。


    中國海洋石油總公司旗下的中國海洋石油有限公司于1999年在香港注冊成立,2001年成功在美國紐約和香港上市,其內控和風險管理工作一直是中海油集團的標桿。下面列舉一些他們在風險管理方面所做的工作。


    *應薩班斯法案的要求及公司內部管理的需要,于2003年11月正式啟動了內控體系優化與實施項目,同時建立了內控管理團隊具體負責實施,成功地于2006年首批通過SOX404的合規審計。


    *2007年提出公司風險管理組織體系設計方案,成立風險管理辦公室,確保風險管理職責落實。


    *積極推動建立系統、規范、高效的風險管理運行機制,以制度建設為基石,不斷提升風險管理效力。制定風險管理的目標、理念、原則;認真落實“政策、流程和標準制度化”;明確實施風險管理的主要步驟;明確風險管理參與人員。



    *有的放矢,對重大風險進行嵌入式管理。對有可能對公司產生重大影響的風險進行重點關注,協助具體風險的應對負責人及時提出應對計劃,有效地降低了風險。


    *借助IT系統支撐內控及風險管理。其WBCR系統為風險管理人員與業務部門人員建立了有效的交流平臺,保證了公司政策的上下貫通及標準的統一,使內控工作標準化,將人員更替的影響降到最低,同時保證了公司文檔的及時更新,方便了文檔維護,節約了溝通成本。


    *持續宣傳風險管理理念和文化,持續開展培訓、內訓等進修活動,不斷提升風險管理人員的專業技能和管理能力。


      小結


    風險管理的實踐是豐富多彩的,通過上述對國內外企業風險管理實踐的介紹表明:風險管理需要企業高層的認同和有力支持;風險管理是一個過程,不可能一蹴而就,它將隨企業內外部環境的變化而改變;風險管理是嵌入式的,脫離企業的具體業務活動,風險管理將失去目標;風險管理應創造價值,不應只是制造費用。


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