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柯氏四級評估法在HSE培訓效果評估中的應用

類別:專家觀點 發布時間:2017-04-19 瀏覽人次:

    摘要:本文依托中國石油企業集團HSE培訓管理相關規范,對柯氏四級評估模式在HSE培訓效果評估中的應用進行了描述。從四個層面:反應層、學習層、行為層和結果層分別進行論述,指出應在HSE培訓效果評估中實施四級模式評估法,并發揮直線管理人員在培訓效果評估中的重要作用。


一、引言


    HSE‐MS(健康、安全、環境管理體系)是中國石油企業集團一直以來在安全領域大力推廣的一項管理體系,對企業各級人員進行培訓是體系推廣不可或缺的重要手段,企業為此專門制定了《HSE培訓管理規范》。本文正是依托這一規范,來探討培訓效果評估的問題。培訓效果評估是培訓十步法中不可或缺的一步,要保證培訓效果切實有效,就需要對培訓項目本身進行周密的策劃。如何有效的對培訓效果進行評估,我們對應企業HSE培訓管理規范中的內容,用柯氏四級評估模型進行解釋,并做出進一步補充。


二、柯氏四級評估模型


    柯氏四級評估模型由美學者唐納德?L?柯克帕特里克提出,是世界上應用最廣泛的培訓評估工具之一。在這四個級別的評估中,每個級別都是極為重要的,都會對下一個級別的評估具有一定的影響。我們每晉升一個級別,評估的程序就會變得復雜一些,所需要的時間也會相應的增加,但與此同時,我們可以從中得到更為重要的信息,幫助我們對培訓進行持續改進。這四個評估級別分別是:反應層、學習層、行為層和結果層。


(一)反應層級


    反應層衡量參與培訓項目的學員對培訓做出的反應。


    《HSE培訓管理規范》(以下簡稱規范)在一開始便提出要求:“培訓課程的設置(包括培訓方法、培訓內容、培訓師等)是否滿足學員的實際需要”。這屬于反應層級的要求,通過360度評估(本人、上級、下屬)來獲得學員參與培訓之后反應層面的反饋信息。

柯氏四級評估法在HSE培訓效果評估中的應用

(二)學習層級


    學習層指的是參訓學員參加培訓項目后,能夠在多大程度上實現態度轉變、知識擴充和技能提升等相應的結果。如果學員的態度轉變了,學員的知識得到了擴展,學員的技能得到了提升,那么就可以說學員實現了學習。規范中“學員的HSE意識和能力是否提高及提高的程度”就是對這一層級的典型描述。


    學習的目標如果是為了增加知識,通過對培訓前后培訓項目的相關內容進行測試就可以實現。需要注意的是,如果培訓的是新知識,就沒有必要在培訓前進行測試;如果培訓的是參訓人員以前就已經知道的概念、原則和技巧,那么就有必要進行事前測試,以便將學員培訓前后掌握的內容進行對比。


    也可以通過筆試對態度方面的學習情況進行測試。在標準附錄360度評估表中,上級和下屬的評估表都問及了員工在工作態度方面的轉變情況,只是我們有必要將相工作進一步細化,因為僅用很好或下降不能具體的了解到態度發生轉變的方面及程度,如果能有未參加培訓的一組人員進行對照,那么效果會更加明顯,舉一例以示之:


第1題:一切事故都是可以避免的

參加培訓組未參加培訓組(對照組)
贊同反對


培訓前10 301129
培訓后3551228
培訓前后分值增幅+25
+1

凈增分值 25‐1=24

    上表表明,培訓前,培訓組的40名學員中有10名贊同第1題的說法,其余30人對此持有不同意見,持有贊同意見的是我們倡導的理念,培訓結束后,有25人改變了看法,因此,我們說培訓取得了積極的效果。


    技能是學員在學習過程中掌握的第三項內容。在技能學習方面,有必要對學員進行工作績效方面的測試。見規范中對培訓方式的描述:“對于崗位實際練習方式,通過日常的觀察與溝通,核實學員對主要培訓內容的掌握情況,對其培訓效果進行評價”。


(三)行為層級


    行為層是指學員參加培訓項目后,能夠在多大程度上實現行為方面的轉變。如果員工知道培訓之后的行為會被直線領導、培訓師和他人關注和跟蹤,他們就會努力嘗試改變行為,這是我們對參訓人員做出行為改變的一種假設。柯氏四級評估理論指出,為了促使學員行為發生改變,必須具備以下四個條件:學員必須有行為轉變的欲望;學員必須知道應該做什么,應該怎么做;學員必須有一個恰當的工作氛圍;學員必須能夠從轉變中獲得相應的回報。針對第三點,我們在實施培訓的過程中,常常能夠聽到學員這樣感慨:“培訓結束了,我們又要回到現實當中去了”。之所以能聽到這樣的聲音,是因為學員所處的工作氛圍與培訓的氛圍有差異。學員通常會處于以下五種不同的工作氛圍中:


    1、竭力反對型——主管明確禁止參訓學員按照他們在培訓項目中學到的東西行事。之所以這樣,一方面可能是因為受到高層管理人員設定的組織文化的影響,另一方面也可能是因為主管的領導風格與培訓項目介紹的領導風格存在沖突。


    2、不予提倡型——主管不會直接說:“你不能這樣做。”但主管會讓參訓人員明白,他們不應該改變自己的行為,如果改變,就會引起主管的反感。當然,主管也會通過不遵守培訓項目中介紹的行為方式,這樣就可以通過主管自己確立的這種行為方式打消下屬人員試圖改變自身行為的念頭。


    3、置之不理型——主管根本無視參訓人員參加過培訓項目的事實,對學員培訓情況根本就不予理會。這種情況是極為常見的,如果下屬人員想改變自己的行為,只要能夠確保工作順利完成,主管也不會表示反對。如果下屬人員的行為導致了不利的結果,那么,主管就會從置之不理的態度轉變為不予提倡甚至竭力反對的態度。


    4、積極鼓勵型——主管鼓勵參訓學員將學到的東西應用到實際工作中。最理想的狀況是主管事先就與下屬人員一起探討所要接受的培訓項目,并向學員表明一旦培訓結束,主管就會和學員一起探討所學知識的應用事宜。


    5、明確要求型——主管了解下屬人員在培訓中所學的知識,并采取相應的措施,確保下屬人員能夠將培訓中學到的相關內容應用到工作中,在有些情況下,會與員工簽訂《行為改變承諾書》。


    在企業規范中明確規定:“各級直線領導負責組織制定其下屬員工的個人培訓計劃;依據培訓需求矩陣及直線領導對下屬的期望,結合員工現有能力,制定員工個人培訓計劃;在制定員工個人培訓計劃時,直線領導應與其下屬進行溝通,取得共識,還應與相關職能部門進行溝通,取得專業支持”。通過此項規定,能夠保證學員處在“積極鼓勵”和“明確要求”的氛圍下,那么他們行為轉變的幾率就取決于其它幾個條件。


(四)結果層面


    結果層面指的是參訓學員參加培訓項目后,能夠實現的最終結果。培訓取得的最終結果包括:事故的發生頻率下降了、事故的嚴重程度減輕了、質量提高了、成本下降了等等。在這個層級我們需要考慮以下幾個問題:


    1、在合理的時間范圍內進行多次評估。規范寫到:“直線領導應定期對在崗員工進行HSE能力評估,根據評估結果對培訓效果進行驗證和反饋”。一次評估的結果不足以說明問題,確定合理的時間范圍進行多次評估才是比較可取的做法。


    2、留出充足的時間,促成培訓結果的實現。規范指出“直線領導負責對員工培訓效果的評估、跟蹤與反饋。直線領導在學員參加培訓后3個月內,通過觀察日常工作和溝通評估培訓效果”。員工在培訓結束到將其所學運用到實際工作中是需要時間和機會的,結果得到改善的時間,是滯后于行為得到改善的時間的,我們應該對所有相關的導致結果發生改變的因素一一進行分析,才能確定需要多長時間才應該進行培訓結果的評估。


    3、比較評估成本和評估收益。如果評估的成本遠遠高于培訓項目本身的投入,那么我們就沒有必要繼續進行這方面的培訓。


三、結論


1、在HSE培訓中實施四級效果評估


    進行HSE培訓效果評估的最終目的是為了使培訓的各個方面得到持續改進,使企業的管理者明確的看到為培訓投資帶來的收益。我們從四個方面進行觀察,能夠得到較為全面的評價。從第一級別的評估開始,一級一級進行,而不是越過前面的內容,直接跳到后面的層級。例如,通過第三級別的評估,發現參訓人員沒有在工作崗位上實現行為轉變,我們就得出培訓沒有作用的結果,做出終止或調整培訓的決定,可能是錯誤的,也許是沒有機會來使參訓人員做出改變,也許是工作氛圍的原因,通過第二級別的評估,就可以知道是培訓項目本身有問題造成的還是工作氛圍導致的。因此,我們應該在培訓中實施四級模式。



2、發揮直線管理人員在HSE培訓效果評估中的重要作用


    按照企業的要求,直接主管對員工的培訓效果作最終評價,推行直線式培訓經驗。各級領導負責對下屬進行直線培訓,提高其知識和技能,為其提供培訓時機,對其培訓效果進行評估。在確定HSE培訓需求的時候,在挑選參訓人員的時候,在制定培訓時間和日程安排的時候,都離不開直線領導。現實的一個例子是,員工的不安全行為沒有得到糾正,究其原因,直線領導所說與所做不一致,示范效果大于說教效果。因此,直線領導在培訓結束后,要為員工行為層面的改進提供支持,大力地營造“積極鼓勵”或“明確要求”的工作氛圍。


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