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領導力與安全文化之間是怎樣的關系

類別:企業安全 發布時間:2018-01-22 瀏覽人次:

〔摘要〕:領導力和安全文化是緊密聯系在一起的,根據安全文化與領導力的特點,分析了各級安全文化與領導力的關系,得出領導力既是企業健康安全管理的關鍵要素,也是企業安全文化的基礎,它決定了企業其他員工對安全的態度和行為,同時安全文化對領導力也有顯著的正向作用。


1、領導力與安全文化概述

領導力和安全文化是緊密聯系在一起的,一個好的領導不僅反映了一個企業當前的安全文化,同時也推動著企業安全文化的發展。安全文化是企業文化的縮影,安全、生產力、產品質量、員工士氣是不可分離、相互聯系的。安全文化能大幅度地提升個人的安全意識,還能在企業多個層面收獲良好的效果。領導力包括3個過程,即認清當前情況、確定未來目標及實現目標的途徑,對于安全生產來講,該目標就是減少事故數量、降低事故損失。卓越的安全領導力可以促進組織成員更努力及更高效地工作,從而使他們更能對企業的安全績效負責,同時安全領導力還可以改善企業安全氛圍,進而對員工的安全行為產生影響。這對于企業的安全生產有著重要的意義。

發展與提升企業安全領導力是企業安全管理中最重要的、最有價值的戰略之一。聰明的領導者會同時保存和推動安全文化的發展,而不是片面地追求目標的實現。企業安全領導力不僅影響企業總體的安全文化與氛圍,更決定企業的員工士氣、員工工作態度、企業的安全績效和企業的可持續發展。因此,有什么樣的領導就有什么樣的企業,反之,企業的工作氛圍又影響了領導的決定和行動。

領導力與安全文化之間是怎樣的關系

2、安全文化等級與領導力的關系

根據安全文化和領導力的特點,可以將安全文
化分為4個等級:

第1級,強制級安全文化,要員工執行安全;第2級,防護級安全文化,為員工執行安全;第3級,?參與級安全文化,員工參與執行安全;第4級,伙伴級安全文化,員工為他們自己執行安全。

不同企業之間或者企業的不同部門、辦事點之間的領導風格區別很大。薄弱的領導力會使企業的安全績效在低谷徘徊,而強有力的領導力則會把企業的安全文化水平提升到更高的層次,從而提升企業的安全績效。

此外,優秀的領導者不僅能夠維持企業的安全文化現狀,還能準確地評估當前的安全文化狀態,然后采取有策略的措施進行面向更高等級的改革。有能力的領導者將面向更高等級的改進視為永遠的目標,正如羅伯特·勃朗寧的名言:“人應該努力超越自己的極限”。

2.1強制級安全文化

在第1級的安全文化中,領導對企業安全文化有抵觸,認為它阻礙了生產。因此,這些企業的領導只投入盡可能少的時間和資源在安全文化的建設上,一般不足以維持企業日常的監管干預。因為這些領導認為安全文化的建設與他們真正的目標不相關,因此他們便采取不作為或視而不見的做法。在這個責任感低的安全文化中,領導和專家總是責備員工工作沒有責任感并且粗心大意,但從來不會責備自己;員工們也效仿他們,反過來責備管理層。

第1級的領導力是無形的。企業領導一般只關注產品的質量和顧客的需求,從不投入任何精力在安全上。領導們不出席任何有關安全的活動,也很少討論安全問題,他們基本不參與有關安全的任何事情。一些領導只會責罵下屬,認為給員工增加壓力可以提高工作效率;一些中層領導和監督人員則低下頭只做自己的事,試圖不做出頭的草而被拔掉;而有戰略眼光的領導則會盡快離開這一等級的企業,所以企業的領導力水平總是很低。

為使企業的安全文化提升到下個層次,領導必須要打通高級管理層中存在的障礙。領導應向決策層堅持宣傳安全績效對于他們所關心問題的好處,如可以降低他們的法律曝光度,減少機構管理、員工投訴產生的巨額費用,使客戶滿意等。

首先,要從公司及客戶管理中找出證據,了解他們對公司安全績效的盈虧線期望;然后,舉例說明小投入可以帶來大回報;為加強積極的行政措施,再提供一些成功的數據和真實故事,贊揚決策層在安全領導方面做出的努力。因此,提高企業安全文化等級的關鍵是要通過微小的、持續的、可見的一步步行動來打破因負面安全聯想而產生的行政惰性。

2.2防護級安全文化

在第2級的安全文化中,企業的領導雖然知道安全文化的重要性,但是領導者不相信員工會嚴格地執行安全,安全執行力很一般。這種安全文化是“家長式”的。這些企業的領導就像關心小孩的家長一樣將一切都掌控在自己手中,他們執行完全自上而下的安全模式。防護級安全文化側重于過程安全,它能避免那些特大危險事故,但是在防止一般性個人工傷方面就做得很少。這種文化體系主要是通過將工作環境簡單化(排除所有工作危險的工程設置是不可能的)、利用獎勵鼓勵安全行為、建立大量政策和程序制度、安排明了的外部審計、宣傳“安全第一”理念和個人責任等措施將安全成本降至最低。同時這種文化又是“回顧式”的,常常“亡羊補牢”——總是很狹隘地、又積極地把重心放在控制已發生的事故上。

防護級安全文化的領導方式是引導性的,即它依賴于引導力。不管出發點有多好,這種領導方式通過施壓來推動、拉動和激勵改變。本質上說,這些領導者先和善地要求員工,但一旦沒有得到想要的結果,便會強制員工做出改變。管理不善帶來的挫敗感會使管理層將壓力施加在員工身上,總是想遏制每一個潛在的安全危險(這是不可能完成的挑戰)。這些舉措會帶來表面上的行為變化。即員工只會在有監督的情況下才可能順從。這種領導方式對于不喜歡受管束的員工來說效果明顯不好——尤其是年紀大的、年輕的和思想獨立的員工。

在防護級安全文化中,領導者面臨的挑戰是,他們支持安全的意圖和實際情況相分離:

(1)?績效平平,因為他們的行為實際上帶來的是一個依賴管理的安全文化;

(2)?他們僅靠自己不能提升公司的安全水平;
(3)?他們需要基層管理人員和員工的自愿配合。

一些第2等級的安全文化處于過渡階段,后腳跟還處于“強制級模式”。高層管理人員常常是最先認識到安全重要性的,然后就要培養那些只在口頭上認同安全或完全無視安全的中層管理人員和基層管理人員,而不是處罰他們。

首先向員工和基層管理人員詢問他們對安全的真實意見,然后將這些反饋報告給決策層(但不指出誰說了什么)。幫助決策層分析反饋意見,指出強制性文化帶來的進展和當前防護級文化的組織局限性。贊揚決策層帶來的進展,并讓他們意識到只要投入很少的時間就可以取得更大的成就(事實上,他們的很多努力最后可能都浪費了)。介紹一些其他已經進入下一層次安全文化的公司案例。在繼續鞏固過程安全的同時,著手分析并預防大范圍存在的個人損傷(如軟組織損傷、車禍、滑倒/絆倒/跌倒、手部損傷等)。

2.3參與級安全文化

在第3級的安全文化中,這些企業的領導清楚安全的價值,也認識到員工參與的重要性。他們知道如何創造安全的工作場所:肯定和推廣最佳做法,找出安全表現的構成因素,包括外部因素(環境、工具)和內部因素(安全行為、領導方式)。他們開始認真對各層次的員工進行教育和培訓。

與第2等級的安全文化相比,這一等級的安全文化的識別系統實施水平更高。他們肯定建立和測量主要指標的價值。另外,他們開始關注日常安全,著手考慮怎樣團結基層管理人員。有時,參與級安全文化會停滯不前,達到一定水平時便進入瓶頸,阻止他們繼續進步的最大障礙便是對之前進步的自滿。好的表現反而讓他們做不到更好。

參與級安全文化的領導方式是開放的——敞開大門,邀請他人進入、改變、進步。邀請會持續發出,因為隨著時間的流逝、工作壓力的持續,員工的關注點、興趣會逐漸消失。在第3等級的安全文化階段,企業在觀察和傾聽方面明顯做得更好。

這種安全文化高于一般水平,取得的成就也很多。但是它們的優勢也會變成劣勢。因為與其他競爭者相比,他們的滯后性指標非常優越,他們會認為自己比競爭者更好。之前取得的進步帶來的自豪感會成為阻礙。管理層會抵制,甚至忽略負面的評價。一些高層管理人員認為自己公司的文化已經到達目的地——這就阻礙了下一階段的進步。他們會變得過于自我,產生“我認第二,無人敢認第一”的心態,認為自己知道想要什么、需要什么,并且也都會手到擒來。

領導者對員工的自滿感到不滿——但一般都是悄悄地或背后抱怨,因為這種安全文化自視甚高,受不了批評。這些領導可能不會感覺到他們對自身領導方式的自滿——他們那種“我們真棒”的態度奠定了不思進取的基調。在最初的瓶頸期,領導者們固步自封,看到初期的正面結果就錯誤地認為自己掌握一切。錯誤的自滿阻礙他們進一步尋找更好的方法。并且在員工沒有強烈的安全意識的情況下,好的結果可能只是暫時的。在該階段,為了維持可靠的安全狀態,這可能造成管理人員忽視工傷,而員工們掩蓋工傷。

平衡正面反饋和未發現的改進機會,幫助各層次的領導者克服錯誤的自滿帶來的阻礙,親切但堅定地告訴每個人他們可以變得更好。如果內部自滿過多,則謹慎地展示達成領導者期望的例子,讓他們看到對自己誠實、下定決心改進如何產生效果,又如何阻礙上升到下一層次的安全文化。通過分享外部資源(書籍、模范案例、外部專家)阻止領導者過于自滿,向他們指出通往更好表現之路。找到一位盡量高層的領導,幫助他計劃和實施新的、有可能打破自滿的試驗方案。一定要記住每個人都有一個他們能夠達到的更高層次的文化和績效,用他們能夠繼續達到最高的安全層次的充足的自信心挑戰自己去達到這個目標。

2.4伙伴級安全文化

在第4等級的安全文化中,安全是個人的和內在化的。決策層和中層管理人員在這一等級的安全文化中是典型的積極的安全冠軍,他們意識到僅僅是他們的保證不足以達到和維持最高等級的安全文化。高程度的信任呈現出其他人將盡可能地誠實并且堅守承諾做他們說過他們將要做的事的局面。這是期望的并且大部分能發生的——員工自我監督和自我管理;不管是從管理層還是員工那里都幾乎沒有“這不是我的責任”的譴責。日常安全被視為和工作中的安全同等重要。這個等級的安全文化采用了“剪刀”的過程:改變自頂向下、自底向上、中間向外發生,并經常同時發生。并且伙伴級安全文化的重點是發展每個人的觀念和技能及領導能力,員工是貢獻者和發起者而不是完成其他領導者目標的工具。

第4等級的領導力特征是“培養”——營造一個支撐安全的環境。因為人們常說“安全為我”,這個過程傳播了成功的信任而不是首先尊重選擇有權勢的個體。

領導們對外支持員工“做他們自己”;這是領導能力的最高形式。結果可傳遞給不同的任務、工具和環境。員工控制的關鍵變得更加的內化就像個人興趣的光芒,每個員工的內心都顯露出責任。有一個好的領導,人們會說,我們為我們自己而做。領導明白他們的作用就像打掃道路或減少障礙去引進需要的資源(例如法律和合約的障礙)。通常,在第4等級的安全文化中領導很容易親近員工。他們愿意并且能夠獨自誠實地說安全,而不僅僅是統計或概述。領導們對所有的工作環境負起責任。這些文化通常和大多數人都知道的重大的安全故事相關。他們在改變習慣、控制注意力、理解安全原則中給員工提供了培訓而不僅僅是讓他們記住或理解規則。

領導失職變得警醒,然后再做持續的和相當小的修正,而不是施行一些需要大的宣傳的事。他們傾向于不投入更多的注意力。

這一等級的安全文化的特點就是高水準地應對每個方面,即樹立和權衡一系列的領先指標,觀察積極的和處于危險中的行為和條件,報道差點發生的事故或比這更嚴重的情況,在做所有決定(如晉升、交易、與供應商簽合同)的時候灌輸安全知識。在這一文化中,會議中的交流在一個人說話和參與者的回應之間有著重大的平衡作用。

在全球第4等級的安全文化中,員工和管理層監督他們自己遠比別人多,連續地評估改變工作環境和相應地重新適應環境,并且不管在有沒有監督,在上班或者下班時都行為有效。這些企業的員工通常使自己適應改進的安全文化,然后通過這些,他們計劃提升安全激勵以得到更多的有效的建議。

不管企業過去做得有多好,這也不能保證將來的績效。有這樣一種思想,樹立領導力文化能幫助每個人保持謙虛并且不依賴他們曾得到的榮譽。卓越的領導知道“驕傲使人失敗”,所以他們必須持續去做那些能給他們帶來成功的事,并且改進和帶來新的不同的投入去克服停滯不前或自我滿足。

3、結束語

結合當前電力企業的實際,要提升電力企業的安全文化更需要有一個卓越的領導。建立和培育電力企業的安全文化,必須從電力企業的最高層領導抓起。塑造安全生產價值觀,靠的是領導人去躬親實踐他想要培植的那些價值觀,誠懇踏實地,持之以恒地獻身于這些價值觀,并輔之非比一般的堅韌去加強這些價值觀。電力企業領導者一旦確定電力企業安全文化的合理性和必要性,就必須在加大宣傳教育力度的同時,制定相應的行為規范、制度,果斷地考核,實施獎懲,強制性地要求員工實施新的企業安全文化,在實施中轉變員工的思想觀念及行為模式。一旦新的思想觀念及行為規范變成了多數員工自覺的行為,企業文化就建立起來了。綜上所述,電力企業的領導者決定了企業其他員工對安全的態度和行為,同時安全文化對領導力也有顯著正向作用。因此,企業要提高安全文化的等級必須要提升領導者的領導力。

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