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企業安全領導力研究進展

類別:企業安全 發布時間:2017-12-07 瀏覽人次:

【摘 要】 列舉幾起因安全領導力缺乏造成的典型事故,指出當前企業安全管理和安全文化建設中的不足;探討安全領導力的概念以及與安全管理的區別,論述安全領導力理論發展的4個階段,重點分析交易型領導力和變革型領導力的關鍵要素及對企業安全績效的影響,并對安全領導力的重要意義進行探討。最后對企業決策層、中間管理層和基層管理層的安全領導力進行歸納和對比。研究表明:企業各級管理層安全領導力既是企業健康安全管理的關鍵要素,同時也是企業安全文化的基礎,它決定了企業其他員工對安全的態度和行為。



0、引 言

隨著安全科學的不斷進步,人們越來越認識到企業管理層在安全管理中的作用。英國職業健康安全的監督機構健康安全執行局(Health and Safety Executive)認為企業高層管理人員對安全的承諾和領導力是企業健康安全管理的關鍵要素,同時也是有效的健康安全文化的基礎川。2000年Flin等人對以往安全氛圍的研究進行歸納,發現在這些研究中,使用頻率最高的安全氛圍評價因素是管理層對安全承諾,在所有18份研究報告中占到了72%。Mearns和Yule在對一個跨國石油公司在6個不同國家的分公司進行的安全文化比較研究中指出:雖然6個國家在信仰、價值觀等方面上有很大的差異,但在對安全績效以及員工安全行為的影響方面,管理層的承諾和安全領導力比國家文化更為顯著。


最近一些事故的調查報告也將企業高級管理層領導力的缺乏作為事故的原因之一,在對2005年英國石油德州煉油廠爆炸事故的調查報告H o中,美國化學安全和危險調查委員會認為英國石油的高層缺乏有效的領導力,沒有有效控制重大事故隱患。以美國前國務卿詹姆斯貝克為首的獨立安全審核委員會進一步對英國石油在美國的5個煉油廠以及總公司的安全文化進行了詳盡的調查評估,評估報告對英國石油提出了10條建議,第一條建議是過程安全領導,建議英國石油最高管理層應保持有效的領導力,并建立適當的過程安全目標,并與企業安全方針匹配。


在對1999年英國Ladbroke Grove火車相撞事故的調查中,Cullen勛爵發現鐵路運營公司的高層管理人員極少深入一一線工作場所并與一線員工接觸,基層員工很少有機會見到公司高層,反映了公司高層缺乏有效的安全領導,這也是這次事故發生的深層次原因,由此建議企業高層管理人員每周應抽出一個小時的時問下到基層與一線員工談論安全問題,而中層管理人員每天至少花一個小時與一線員工溝通安全事宜,基層管理人員花的時間應不少于工作時間的30%。


當前,很多企業的安全管理和安全文化建設的效果不理想,一個重要的原因是企業安全管理部門承擔了安全管理和安全文化建設的大部分責任和工作,缺乏其他各級管理層對安全的承諾以及員工的參與,而這兩個因素是安全管理和安全文化建設的關鍵要素。國際勞工組織在職業安全健康管理體系指南中指出雇主應對企業的職業安全健康體現出強有力的領導力和承諾,并采取有效的措施建立職業安全健康管理體系。該指南還指出職業安全健康是直線管理層的責任,員工參與是企業職業安全健康管理體系的關鍵要素。


1、安全領導力的概念及理論發展


1.1安全領導力概念


要了解安全領導力的概念,首先要清楚什么是領導。“領導”是一一個外來詞,在漢語中使用時,該詞有3種含義,分別對應英文中的3個詞“lead”,“leader”和“leadership”。當“領導”作為動詞時,對應于英文中的“lead”;當“領導”作為名詞時,有兩種含義,一種是表示“領導者”,對應于英文的“leader”,另一種是表示為“領導能力、領導行為”,對應于英文的“leadership”,這是筆者所要研究的主要目標,也稱為領導力。羅賓斯舊。將領導力界定為一種能夠影響一個群體實現目標的能力,Petersen認為領導力包括3個過程,即認清當前狀況、確定未來目標以及實現目標的途徑,對于安全生產來講,該目標就是減少事故數量、降低事故損失。


毛海峰根據一般的領導概念,引申得到安全領導的概念,即安全領導(safety leadership)是某個人指引和影響其他個人或群體,在完成組織任務時,實現安全目標的活動過程。對他人實施影響、致力于實現安全領導過程的人,即為安全領導者(safetyleader),安全領導者是組織中那些有影響力的人員,他們可以是組織中擁有合法職位的、對各類安全管理活動具有決定權的主管人員,也可以是一些沒有確定職位的權威人士或非正式群體中的“頭領”。領導不同于管理,管理者(manager)是依據職權管理事務,將事情做好即可;而領導者(1eader)不一定是管理者,但本身的精神力量就足以影響周圍的人心甘情愿地為群體而努力。管理者更側重于資源的分析、控制和支配;而領導者關注于員工,并最終影響員工的行為。對于企業安全生產來講,安全領導和安全管理是互為補充、不可缺少的。安全管理決定了企業安全管理系統的實施和運行,而安全領導則決定了企業安全文化的形成和發展。圖1描述了安全領導和安全管理的區別和聯系。

圖1 安全領導和安全管理的區別和聯系

圖1 安全領導和安全管理的區別和聯系


安全管理的最終目標是消除事故,但安全本身無法自我激勵和強化,當企業的安全績效較好,即發生的事故較少時,管理人員對安全的關注較少,很難激勵員工對安全工作的重視;而當企業發生重大事故時,會對企業和員工造成嚴重的后果,負面的結果能夠幫助人們短期內重視安全,但時問一長,人們又回到以前的狀況。所以有效的安全管理所需要的領導行為與其他管理有一定的區別,需要良好的溝通技巧和激勵方法以促進員工持續保持安全生產的動力。


1.2安全領導力的理論發展


關于領導理論的研究大致可以分為4個階段:領導特質理論、領導行為理論、領導權變理論和現代領導理論,這些理論均被學者應用二f安全領域。早期的領導特質理論著重于領導者與非領導者的特質差異,在安全領域,Geller主張,為建立全面的安全文化,領導者應具備下列10項特質:領導者注重過程、領導者培訓、領導者較少使用絕對性詞匯以鼓勵員工思考、領導者注重傾聽、領導者促進自主、領導者鼓勵選擇、領導者設定期望、領導者自信但不專斷、領導者重視數字和領導者創造更多價值。這10項特質有助于將他人導向的安全觀點,轉變為自我導向的安全責任。但是,僅僅依據特質并不足以說明領導,因為它忽略了情景因素,擁有適當的特質可能較容易使一個人成為有效的領導者,但是仍需適當的行為。


由于特質理論無法完全明確導致成功領導的因素,研究的重心開始轉向領導者的行為上,形成了領導行為理論。在安全領域,Cooper認為有效的安全領導力需要兩種重要的領導行為:關照(caring)和控制(contr01)。關照行為即關注于組織成員的福利待遇,當成員需要時給予幫助,與下屬建立良好的和諧關系,建立良好的雙向溝通渠道;控制行為則關注于目標設定,維持績效水平,澄清成員的工作角色、期望和職責,以及激勵成員遵守規則及程序。最有效的領導者是兼具高度關照及高度控制的人,他們會利用暢通的溝通渠道,提供所有必要的資源,掃除任何障礙,使組織目標順利達到。


領導行為理論提出了各項明確有效的領導行為指標,卻忽略了領導者與下屬問的關系、任務結構等情形因素的影響,領導權變理論正好彌補行為理論的這一缺陷,提出領導的有效性依賴于情境因素,并且認為情境因素可以被分離出來。具有代表性的權變理論包括費德勒權變理論、領導一成員交換理論、路徑一目標理論以及領導者參與模式等。


在安全領域,Hofmann等研究發現高質量的領導成員關系能夠促進安全溝通水平、提高下屬的安全承諾、減少事故的發生,并能提高員工的安全公民行為。安全公民行為的概念是從組織公民行為擴展而來的,組織公民行為是由學者Organ首先提出的,組織公民行為是一種員工隨意的個體行為,與正式的獎勵制度沒有直接或外顯的聯系,但能從整體上有效提高組織效能。組織公民行為是一種有利于組織的角色外行為和姿態,既非正式角色所強調的,也不是勞動報酬合同所要求的,而是由一系列非正式的合作行為構成的。公民行為雖然不能直接導致個人的利益,卻可以給群體或組織帶來利益。安全公民行為與組織公民行為類似,著重于提高組織以及團隊中其他成員的安全績效。安全公民行為包括積極參與安全事務、及時報告事故及隱患信息、幫助關心工友以及認真學習安全知識等行為。


現代領導理論的研究則特別強調領導者與下屬問需求、人格特質上的互動,以及文化、環境等因素對領導行為所造成的影響。現代領導理論有交易型領導、變革型領導及魅力領導理論等。上述的幾種領導行為理論如費德勒權變理論、領導一成員交換理論以及領導者參與模式等都屬于交易型領導,這種類型的領導者通過給員工界定角色,說明工作的要求和目的,提供咨詢并幫助員工達成目的,給予員工事先許諾的獎賞,交易型領導包括隨機報酬和例外管理兩個主要維度;另一種領導類型則是變革型領導,變革型領導通過讓下屬意識到所承擔任務的重要意義,從而激發下屬的高層次需要,促使下屬為了團隊或組織的利益而超越個人的利益,并產生超過期望的工作結果,變革型領導包括理想化影響力、智力激發、鼓舞性激勵和個性化關懷等4個維度。交易型領導和變革型領導并不矛盾,變革型領導是以交易型領導為基礎的,可以使下屬產生更高的努力水平和績效水平,變革型領導更具有領袖魅力。圖2描述了變革型領導與交易型領導的聯系及對企業績效的增強作用。


圖2變革型領導與交易型領導的聯系及對企業

圖2變革型領導與交易型領導的聯系及對企業


績效的增強作用(根據文獻[17]修改)


在安全領域,吳聰智認為安全領導力有3個組成要素,即安全指導、安全關心和安全控制,安全指導和安全關懷屬于變革型領導力范疇,而安全控制則表現為交易型領導力的特征。安全指導是指領導者的模范帶頭作用,安全關懷是指領導者對下屬的尊重和信任,而安全控制是指領導者制定安全規則、糾正違章行為以及注重安全績效。


Barling等認為變革型領導所體現的4個特征都能夠提高下屬的安全水平,這4個特征包括:理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(intellectual stimulation)和個性化關懷(individualized consideration)。


Kelloway等的研究表明變革型安全領導方式能夠提高下屬的安全意識、增強部門的安全氛圍,而被動的安全領導方式(指放任型領導方式以及消極的例外管理)對下屬的安全意識、部門的安全氛圍起到負面的影響。


O'Dea和Flin認為安全領導有4個重要議題:


1)能見度:領導者出現在工作場所及領導典范的可見程度,包括工作任務的參與,貫徹執行規則及公司安全政策,以及扮演安全角色楷模。

2)關系:通過與員工進行有效的溝通,傾聽員工的心聲,采納他們的建議,發展開放、坦誠及信賴的關系,隨時保持門戶開放的政策。

3)員工參與:員二[參與到安全計劃和決策有利于提高員工的自主權和責任。

4)主動管理:包括在安全事務方面采取行動,對意外事故采取適當的后續行動,獲得員工及下屬的支持,建議有效的對策及獎勵系統,以及為事故報告建立開放的氣氛。


2、安全領導力的重要性


對于安全領導的關注和研究不僅存在于學術界,國外一些政府機構和安全管理機構也提出了一些安全領導力的指導性文件,強調了安全領導力的重要性。


美國職業安全衛生署(OSHA)所倡導的自愿保護計劃(Voluntary Protection Programs)中指出成功的安全管理系統應包含以下要素:管理層的領導力及員工參與、工作場所安全分析、危害預防和控制、安全健康培訓。


澳大利亞安全與賠償委員會(Australia Safetyand Compensation Council)認為企業安全文化的建設依靠企業高級管理層的對安全的承諾和領導力,并提出了一個提高安全領導力的最佳實踐模型,該模型包括5個部分:①承諾,高級管理層對安全的承諾對于職業健康安全的提高至關重要;②系統審核和改進;③職責測量;④執行信息;⑤激勵。


英國皇家鐵路調查委員會認為影響安全文化的5個因素包括:領導力、雙向交流、員工參與、學習文化、安全責任與態度。其中領導力包括3個方面:①安全與生產的優先關系;②較高的安全管理承諾;③安全管理系統心。


杜邦公司認為建立安全文化需要有感領導力(felt leadership),有感領導就是管理層通過實際行動尊重員工:的福利和安全舊。


Cooper認為企業高層管理者有效的領導力是積極的安全文化的關鍵要素,它決定了組織的其他員工對安全的態度和行為。但是,安全管理未能引起多少高層管理者的關注,他們可能認為置身于安全事務是令人厭煩的事,而且對企業利潤和競爭力沒有什么貢獻。于是安全管理的責任就授權給中層或低層管理者,以至于高層管理者對于安全事務袖手旁觀。


3、各級管理人員安全領導力


企業各級管理層對于安全管理的角色和責任是有區別的,一般將企業管理層分為3層:第一層為企業決策層,即企業的高層管理人員,包括企業董事會成員、企業總經理等人;第二層為企業中間管理層,通常是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或多個中問層次的管理人員;第三層為企業基層管理層,即第一線管理人員,如工段長、班組長等,他們的下屬是一線員工。企業決策層通常更關注于企業戰略性決策,制定企業長遠規劃、確定各項政策、調整企業組織結構等;而企業中間管理層主要關注于部門的一般性決策,貫徹執行決策層管理人員制定的重大決策、監督和協調基層管理人員的工作;企業基層管理人員主要關注于日常性事務,他們的主要職責是給下屬作業人員分派具體工作任務、直接指揮和監督現場作業活動、保證各項任務的有效完成。同時企業中層和基層管理人員是企業最高管理者和一線員工溝通的橋梁。


管理人員的職位越高,他們對企業安全生產的影響越大。企業決策層對安全的態度和決策直接影響到企業中間管理層的安全態度和行為;進而企業中間管理層的態度將對企業基層管理人員產生影響,最終將對所有員:E的安全態度和安全行為產生影響。


企業各級管理人員對于員工的行為有直接和間接的影響,間接影響在于企業管理層制定行為規范和操作程序,發展、維持積極的安全文化,直接影響在于管理人員行為的模范作用和通過監督和控制對下屬的行為起到加強作用。兩者都會影響員工對安全的態度,并影響員工的安全行為。


3.1企業決策層領導力


企業決策層的領導力是企業健康安全管理的一個重要組成部分,企業決策層對于安全的態度和行為影響著下屬以及廣大員工對于安全的態度和行為。Smallman和Jone怛叫對英國大型企業的102位高級董事進行問卷調查,調查內容包括董事對職業健康和安全的態度以及和公司聲譽的關系。結果表明,這些董事均認為安全是他們管理計劃的一個重要部分,也是企業績效的一個決定性因素,同時指出企業高層對健康安全的領導是非常重要的。Rundno和Hale對挪威一家企業210名高級管理人員進行了安全態度和事故預防的問卷調查,調查的目的是分析管理人員的安全態度、行為意圖和安全行為之間的聯系,該研究顯示高級管理人員的安全態度是其安全行為意圖和安全行為的一個重要驅動因素。較高的安全承諾、非宿命思想、較高的安全優先權以及高風險意識是特別重要的安全態度。Mearns等舊剮通過問卷調查研究海上石油企業對員工的支持與員工的安全行為(safety citizenship behaviour)之間的關系,研究表明,企業對員工的福祉越是關心和照顧,越能增進企業管理人員同員工的關系,并能提高員工的安全行為。


2007年10月,英國董事協會(Insitite of Directors)和英國健康安全委員會(Health and Safety Commission)聯合出版了《關于領導工作健康和安全—企業董事安全力行為的指南》,該指南指明了企業健康和安全有效領導的議程,強調沒有企業高層的參與,企業的安全就無法取得良好的業績;同時該指南指出企業最高管理層的安全領導力包括以下基本原則:①企業高層可見的、積極的安全承諾;②建立有效的自上而下的溝通體系和管理結構;③應將健康安全管理融人到企業業務決策中。


3.2企業中間管理層安全領導力


有關企業中層管理人員對于企業安全管理作用的研究相對較少,但并不表明中層管理人員對于企業安全管理的作用不大,中層管理人員的態度和行為對于企業實現良好的安全績效起到非常重要的作用。Thompson等口叫發現企業中高層管理人員通過問接的方式體現對安全的支持,例如:制定安全方針和安全規程、設立安全目標等,他們主要通過溝通的方式影響員工的安全行為,而基層管理人員通過監督下屬遵守安全規程、反饋下屬的匯報體現對安全的支持,他們主要通過公平對待下屬的方式影響員工的安全行為。O'Dea和Flin認為參與式領導是安全領導的最佳方式,參與式領導方式是指管理者不僅自己參與到安全活動中,更為重要的是管理者應鼓勵員工參與安全事務,管理者必須將一部分安全決策權力授予一線員工,以鼓勵他們積極參與安全事務而不是僅僅作為安全規程的被動接收者,只有這樣才能調動廣大員工的主人翁意識和安全責任感。


企業中層管理人員可以通過一些切實可行的方式來體現他們對安全的承諾,例如:為工作場所提供整潔舒適的環境、為員工提供充足的安全培訓、制定清晰的安全方針和安全目標、定期實施安全巡視、深入調查所有的事故和未遂事件、定期對安全規程進行審核、在會議E優先討論安全事宜、為安全管理部門及人員給予較高的職位。更為重要的是,中層管理人員需要通過他們的態度、行為和領導方式來體現他們對安全的承諾。


3.3企業基層管理人員安全領導力


班組是企業安全生產的最基層組織,安全生產法律法規、規程、標準和企業相關規章制度的貫徹落實,先進的管理制度、科學的施工方法、合理的勞動組織、完善的安全措施都要靠班組去落實,班組是企業安全管理的落腳點,因此,在企業安全管理中班組長的作用非常重要。海因里希認為主管或領班是工業事故預防的關鍵人物,事故預防成功的最大影響因素在于主管或領班將監督的技巧應用于控制工人的績效上。班組長對班組的管理既需要交易型領導模式,即對員工不安全行為的監督和糾正,也需要變革型領導模式,即關心和照顧員工,并在各方面起到模范帶頭作用。Zohar和Luria引在對以色列3家企業進行行為安全糾正研究中發現主管交易型領導模式可以增強員工的安全行為,而主管變革型領導模式對于引導員工安全行為更為明顯。Barling等。研究表明主管的變革型領導力對于轉變員工的安全態度、糾正員工的安全行為具有非常積極的作用。Fleming認為基層管理人員的4種行為對于下屬的安全行為起到非常重要的作用,這4種行為包括:①重視下屬;②經常巡視下屬工作地點;③鼓勵下屬參與安全事務;④與下屬有效溝通。


4 結 論

1)企業各級管理層安全領導力既是企業健康安全管理的關鍵要素,同時也是企業安全文化的基礎,它決定了企業其他員工對安全的態度和行為。企業管理層安全領導力的缺乏是導致企業安全事故發生的根本原因。


2)企業安全管理既需要交易型領導模式,更需要變革型領導模式。傳統的安全管理模式強調交易型領導模式,即給員工界定角色,說明工作的要求和目的,監督員工的不安全行為。而變革型安全領導模式不僅強調管理者參與安全管理,還強調管理者應鼓勵員工參與安全事務,信任員工、關心幫助員工,并將一部分安全決策權力授予員工。變革型領導模式能夠充分調動廣大員工的主人翁意識和安全責任感,糾正他們的不安全行為,提高員工的安全公民行為。


3)企業各級管理人員對于員工的行為有直接和間接的影響,問接影響在于企業管理層制定行為規范和操作程序,發展、維持積極的安全文化,直接影響在于管理人員行為的模范作用和通過監督和控制對下屬的行為起到加強作用。兩者都會影響員工對安全的態度,并影響員工的安全行為。


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