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企業文化的關鍵是什么

類別:企業安全 發布時間:2018-07-11 瀏覽人次:

文化遺產;個人在追求精神寄托,社會在強調人文關懷;在這些的背后,我們能夠得到兩點啟示,一是文化的力量,二是辨證的思維。企業文化的作用勿庸置疑,關鍵是在當前南航實施戰略轉型,建設規模網絡型航空公司的過程中,如何發揮文化的力量,如何認識和解決企業文化建設工作中的主要矛盾和關鍵問題。


正如先有企業還是先有文化一樣,在對企業文化的認識和建設過程中,企業文化的關鍵究竟是“領導文化”還是“員工文化”,這也是一個人們長期爭論的話題。筆者的觀點是:企業領導群體是企業文化的關鍵。以下從五個方面論述。


一、領導群體是企業文化建設的主要矛盾


隨著社會化分工的目益精細,豐富多元的企業文化令人臼不暇接。我們意識到,今天人們所追求的企業文化不再是簡單的硬幣文化,領導者和員工也不再是硬幣上生硬的正反兩面,絲絲入扣、分秒不差地滾動向前,卻又永遠背離,各朝一邊。取而代之的是更加豐富多元的鈕扣文化,各種類型的企業,包括企業的員工,正如大大小小、五顏六色、形狀各異的鈕扣,高層的領導像是縫紉師,中低層的領導群體則是鈕扣上的線孔,而企業文化就像那根緊緊纏繞的絲線,把鈕扣永遠放在最需要和最正確的位置,發揮出其使用和裝飾功能。如果說硬幣的正反兩面同等重要的話,那么在鈕扣這個比喻中,縫紉師和線孔的作用將是主導性的。人們崮然可以挑剔一枚鈕扣的美丑,但卻難以否認位置和搭配才是最重要的使用標準,也可以說世界上沒有無用的鈕扣,只有無能的匠師和針穿不進、貫而不通的扣孔。只要抓住了這個主要矛盾和關鍵環節,就有理由對企業文化建設和企業價值體現充滿信心。

企業文化的關鍵是什么

事實上,企業文化是企業家和領導者群體在企業發展和管理實踐中系統設計、長期積累的產物,在一定意義上企業文化就是企業家文化或企業領導群體文化,企業領導群體是企業文化建設的主導力量和主要矛盾。雖然企業文化終將存在于企業各級組織之中,員工的認同和執行在文化傳播和文化實踐過程中也起到相當重要的作用,但個體思維和文化差異、方向感和使命感的缺失、自我為中心的價值觀和利益觀的碰撞,都決定了一個成功的企業文化兒乎不可能由員工自身自發、自然地產生.這些因素往往會導致文化建設工作的低效率和低質量,甚至處于一種與企業發展目標不相吻合的無序狀態。筆者認為,天然的凝聚力來自于同在一個企業,天然的導向力來自于企業家和領導群體的職務權力和個人魅力,天然的約束力來自于核心價值觀和他們內心深處共同的信仰。因此,企業家或企業領導群體的價值理念、行為風格和綜合素質特征,主導著企業文化建設的性質進程,企業領導群體是企業文化的關鍵制定者、傳播者、變革者和實施者。


這樣,一個觀點的明確,對南航戰略發展和網絡轉型工作尤其重要。企業戰略轉型的同時,首先是企業家和企業領一導群體文化的變革。就南航而言,企業家或企業領導群體必須培養文化自覺,規劃企業的愿景和使命,并身體力行,積極引導和推進企業義化建設。


二、企業文化根據領導群體的意志而制定


泰勒的科學管理理淪曾經盛極一時,他主張將科學知識與手段引入管理活動中,通過量化和計算,研究出工人的操作時間和動作構成,并以此制定勞動任務的標準,同時將工人假定為“經濟人”,通過物質激勵手段充分挖掘工人勞動力,提高勞動生產效率。然而,科學管理理論也有很多局限性,將員工假定為“經濟人”事實上是不正確的,根據馬斯洛的需求層次理論,員工除了物質上的需求外,還有安全、社交、尊重、自我實現等更一高層次的需要,科學管理只能挖掘人體的勞動潛能,卻不能充分發掘員工的智力資源,不能激發員工的認同感、熱清和創造力。于是,現代管理理論就開始傾向于人文管理。而企業文化就是實現人文管理的主要手段。因此,企業領導者必須認識從科學管理到人文管理是大勢所趨,企業家和領導群體在企業文化建設中負有不可推卸的責任。企業文化是個性化的管理工具,沒有統一的標準,因此,企業文化主要由領導者根據企業具體隋況而制定。


在企業中,領導者的作用就通過計劃、組織、領導、控制等基本活動充分合理運用組織的人力、物力、財力、信息等資源,最終實現組織目標。毫無疑問,領導者的意志決定了企業的愿景和使命,并通過概括和提煉,形成企業的核心價值觀,這些構成企業文化的基本元素。幾乎所有成功企業的文化都是由企業領導者設計、推動而形成的。


當領導者的意志上升為整個企業的意志時,便成為企業全體成員共同遵守的核心價值理念和行為規范,從而推動企業朝著企業愿景前進。


三、企業文化由領導群體強力推動而傳播


領導者雖然設計了企業文化,但文化只有體現在企業員工的思想和行為之中才有意義,才能發揮作用。因此,企業文化的傳播與固化是一個艱苦而漫長的過程。要知道,職位決定思維,不要指望領導群體設計的文化能輕易得到基層員工的共鳴,員工的價值觀與領導者的價值觀很難自發統一。同時,由于舊的文化觀念的阻力、以及社會文化心理的慣性,優秀新文化的推行難度非常大,如果領導者沒有將文化推進到底的決心,那么新文化將很容易夭折。


企業文化的傳播和理念導入階段是最艱苦的,這是事關意識形態的東西,而人們的意識形態、思想觀念一旦定型,就會產生無比頑固的力量,阻礙新的價值理念來替換它。當前中國大多數企業還停留在人治的階段,企業的運作主要靠領導的指令維持,而不是靠制度與流程保證。中國企業的員工也習慣于聽領導發號施令,而不是按照規章與制度辦事;員工都只尊重權威,而不服從規則。在這樣一種內部環境中傳播企業文化,就全靠領導者的權威來保障。建設企業文化有很多方法和途徑,并且有一個復雜的流程,但是,無論我們將方法和流程設計得多么完美,如果沒有一把手的重視與推動,那么一切將是徒勞的。因為除了一把手和領導班子,其他人或部門都難以形成足夠的影響力和號召力。我們必須將領導者搬到前臺來,成為企業文化建設的總指揮,這才是抓住了問題的關鍵。


四、領導群體通過變革為文化清除障礙


在傳播企業文化的同時,領導者還要逐步變革一些與企業核心價值觀相違背的東西,為企業文化的實施掃清障礙。此前“南航心約”企業文化并沒有完全深入員工的心中,問題之一是很多制度、領導者的一些言行與核心價值觀相背離。例如“對員工關心”這點,在制度上落實不及時,像同工不同酬等一些情況還沒有得到有效解決,還有就是有些領導者做得不到位,因此部分員工就會覺得這是虛無飄渺的東西,不可能從內心深處去接受它。再如企業文化強調以績效論英雄,然而實際工作中還有吃大鍋飯的現象,打擊了一些工作熱情很高、成績顯著的員工的積極性,因此他們也不會認同這個企業文化,甚至認為這些都是表面文章。


無庸諱言,很多國有企業的制度離現代企業制度還有一定的距離,決策上拍腦袋,執行上推托拉,組織中彌漫著官僚主義和圓滑作風,市場上反應遲鈍,激勵上搞平均主義,人力資源管理流于形式,并且藤蔓關系嚴重等等,這些都是損害企業持續健康發展的不利因素。只有建立“對內以績效為導向”、“對外以客戶為導向”的組織,企業才有生命力與競爭力。尤其是企業文化需要制度土壤,從根本上來說,企業文化應該是最核心的價值理念,由它指導公司戰略和制度建設,公司層面和業務層面都要統一體現相同的價值與精神理念。因此,我們應該利用建設企業文化的契機,認真進行自我審視,逐步變革一些與現代企業制度、與我們文化的核心價值觀相違背的東西,這樣才能為文化建設掃清障礙,促進企業良性健康發展。


變革當然也是屬于領導群體的工作,不可能由員工來推動變革,員工沒有這樣的權力和號召力。因此,企業文化是領導者的文化,就意味著領導必須為企業文化建設進行變革,包括規章制度、業務流程和舊的觀念。變革是痛苦的,必須有一把手的支持,有整個領導班子的集體決心和魄力,變革才可能取得成功。


五、領導群體負責企業文化的實施


當企業文化的導入階段結束,并且通過變革掃清了障礙之后,就進入了企業文化的實施階段,這個階段也是全靠領導者的權威來保證和推動。人文管理是當代企業管理者的共識,為了提升南航凝聚力和競爭力,必須將企業文化建設作為戰略任務來抓。各級領導都應該明白文化建設的戰略意義,同時認清和履行自己的使命。


首先,將企業文化提升到公司戰略的層面。筆者強調企業文化是領導的文化,目的就是要讓企業文化變成公司的中心工作,成為公司戰略任務之一。如果繼續保持邊緣化,那么肯定達不到預期的目標。公司本來的中心工作有安全、服務、效益三大項,一些職能部門的中層領導可能覺得企業文化建設會增加大家的負擔,影響正常工作的績效。其實這種想法是不對的,企業文化是非常有用的管理工具,推行企業文化目的就是提升員工凝聚力、戰斗力、積極性和創造性,提高企業運行效率,減少摩擦與內耗,最終增強企業的競爭力。“磨刀不誤砍柴工”,企業文化初期建設可能需要付出艱苦的努力,但一旦落地生根,就可以發揮巨大的威力。文化的力量是無窮的,文化無孔不入,可以填補制度與流程的盲點與縫隙。


第二,將文化建設作為各級領導績效考評的依據之一。從公司一把手開始,各級領導都應該身體力行推進企業文化建設,并且制定—套績效考評機制,將企業文化建設的成效作為考量各級領導績效的一項依據。建議建立《企業文化建設責任書》,并細化考核指標,加大獎懲激勵的力度,只有這樣,才能有效督促各級領導者重視文化建設、自覺推進文化建設。這是企業文化建設的制度保證,也是行之有效的方法。企業文化必須是公司范圍內統一執行的文化,而不可能是某個部門的文化,如果沒有對領導者的考量,結果必然是各個部門參差不齊,落后的部門將影響全公司企業文化建設的進程。考評也是為了杜絕吃大鍋飯,避免打擊優秀管理者的士氣。


第三,將企業文化變成日常工作的重要部分。


不能將企業文化片面理解成搞運動,文化不是一陣風,不是“大于100天”或者“大干50天”就可以實現與了結的。企業文化有時就像爆炒辣椒,達到嗆人的熱烈效果,讓氛圍感染所有員工;但更多的時候,企業文化是一項“潤物細無聲”、長期潛移默化的工作,需要各級領導有耐心、有計劃、有步驟地付出努力。企業文化不是短期投資,能夠吹糠見米,只有付出長期而細致的努力,才會有所收獲。尤其在企業文化傳播的前期,投入與成效未必成正比,只有到了成熟階段,才會出現邊際遞增效應,到那個時候領導者只需稍微推一把,就可以進一大步。文化從來難以度量,卻決不默默無聞;文化從來出自于人,卻難以人人平等。在南航負重爬坡、繼往開來的關鍵時期,在南航人劍指蒼穹、鼓帆而進的決斷時刻,作為企業文化建設決定因素的企業領導者群體必須思考更多,付出更多,擔當更多。南航的振興靠的是領導人的遠見卓識,靠的是領導人的當機立斷,靠的是領導人的身體力行,靠的是領導人的同心同德。于文化而言,古語云“上之所好,下必甚焉”,又講“上若行之,下必效之”,誠然。


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