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石油銷售企業HSE管理的問題與對策

類別:專家觀點 發布時間:2017-07-05 瀏覽人次:

    HSE管理體系是國際石油行業的先進管理體系,是石油石化企業在激烈的市場競爭中提高管理水平和市場競爭力的必然選擇。實施HSE管理體系是一項復雜的系統工程,涉及到企業管理的方方面面,困難多、任務重,需要全體員工齊心協力來完成。近期筆者在對部分石油銷售企業的調查中發現,由于多方面的原因,導致HSE工作進展不平衡,工作效率不夠高。


1、HSE管理中存在的問題


1.1領導認識不足,導致前期準備不扎實實施HSE管理體系,從全員的初始狀態評審,到危害識別、風險評估,到作業指導書的編制、程序文件的試運行等每一步驟,都離不開領導的支持與全員的參與。但由于部分領導對推行HSE管理體系的不重視,在推行過程中,從組織到人、財、物資源配置的不到位,導致了推行HSE工作缺少總體策劃,沒有將HSE的工作與日常工作統籌安排起來。HSE畢竟不同于傳統的管理模式,領導們只有勤過問,勤檢查,置身其中,才能逐漸了解適應HSE管理體系的要求。領導參與的前提是主動接受培訓,只有通過培訓,清楚自身履行職責的內容和方式,并率先垂范,才能搞好推進工作。否則,即便是體系文件建立了,而領導們還是按照傳統的思維方式、管理模式去指揮、去組織、去布置,勢必造成體系文件與實際的脫節,體系文件編得再好也不實用。

石油銷售企業HSE管理的問題與對策


1.2部分員工思想觀念陳舊,不能全身心投入


    在HSE管理體系創建和運行中,所有的步驟都離不開員工的參與,員工所扮演的角色是舉足輕重的。但員工能真正參與到HSE體系的運行中并發揮一定的作用與預期還有一定的差距。具體體現在:一是觀念問題。傳統的、粗放型的安全生產管理理念已在員工心中根深蒂固,員工在思想上不能一下子正確接受HSE這種較為精細化的管理方式,對新生事物的接受力較低。二是文化層次和素養問題。新進的部分年輕勞務工和部分年齡偏大、學歷偏低的老職工,接受新生事物的反映能力較慢。三是心態問題。職工中存在的不健康心態包括自卑心態,抱怨自己能力低,缺乏自信心;不平衡心態,工作的加油站位置偏遠,條件艱苦,工作強度大,收入低,工作缺乏積極性和主動性;傲慢自大心態,部分勞務工有一技之長,自認為“英雄無用武之地”,工作上漫不經心。這3種不良心態,勢必體現在工作上,對HSE工作的開展起著阻礙和制約作用。四是現實存在問題。用工性質的變化、工作的頻繁調動使得勞務工群體的不穩定性增強,一線員工的整體素質在頻繁的人員更替中大打折扣。五是運行技巧掌握問題。由于員工對HSE管理的認識不夠,缺乏事前防范及事后補救的基本知識,認為HSE管理是領導層的事,個人只要完成崗位工作或工作不發生差錯就行了。這種思想觀念的存在,造成個人在具體工作中,違反操作規程或違章作業的行為成了一種視而不見的習慣。


1.3管理層推行體系不力,管理制度欠缺管理層面從上級主管公司接受培訓和教育后,對HSE工作開展要進行再教育再培訓的工作。往往在這一體系的傳導過程中,出現一些問題:一是在宣傳教育上,形式較為單調,只是通過文件資料的印發與宣傳,沒有生動活潑、通俗易懂的教育手段。內容上則較為片面,往往是依葫蘆畫瓢,給出幾張范表依樣做畫,如危害識別和風險評估階段,這一階段應該說是整個體系創建過程中的核心階段,但由于大家對HSE管理體系理解不透徹,識別出的危害往往沒有代表性或是潛在的危害沒有識別出來。二是在管理制度上,沒有制定明確的獎罰制度,沒有一套完善的管理機制確保公司的生產、運作、服務等符合HSE管理規定的要求。某一部分人懂了、執行了,或某幾個單位實施了,并做得很好,不能算是全部的成功。如在危害識別、作業指導書編制過程中,一小部分單位因吃不透精神、理不清思路,又不肯花時間認真學,在上級公司催交時,工作組就包辦代替、全盤操作。久而久之,養成了不良習慣,卻沒有相應獎罰制度來約束,這就體現不出全員參與的目的。三是在實際操作上,有些單位負責人非常強調安全的重要性,而忽視員工的健康和環境保護的重要性,甚至出現了一些危及員工身心健康的行為。


2、改進HSE管理的對策


2.1領導承諾、重視與支持是前提


    管理者提供強有力的領導和自上而下的承諾,是成功實施HSE管理體系的基礎。有了領導的承諾、重視和支持,下面工作的開展才有保障。比如在體系建立階段,領導要抽調得力的工作人員成立HSE工作小組,保證有充分的時間和精力來完成HSE各個階段的工作,同時要協調各部門共同開展工作,僅靠安全部門的力量是遠遠不夠的。另外,對識別評價出的重大危害和環境因素,也需要領導組織各部門研究解決。


2.2建設高素質的HSE管理員隊伍

    HSE管理涉及到許多新的理念、新的方法,這些方法專業技術性強,對下屬單位的培訓師資力量要求很高。選擇文化程度高、事業心強、悟性好、熟悉安全管理、工作認真負責的管理人員全程參與、組織,是體系建立實施的重要保證。


2.3推行全員HSE管理培訓


    有了過硬的培訓力量,在日常的操作中,培訓管理的方式也起著重要的作用。一要改變“以罰代管”的片面做法。在實際工作中,部分管理人員忽視對員工的培訓和教育,對他們存在的問題也不積極進行疏導,不聽取基層的意見和建議,而只是簡單粗暴地以行政手段罰款、處分,甚至開除等高壓政策來管理,這種方法容易使員工產生抵觸情緒。管理人員要克服一些思想認識上的誤區,變單純處罰為引導、教育,從思想深處調動員工的積極性,效果才會事半功倍。二要改變“以口代手”的形式。在日常的培訓中,培訓員注重的是一個講字,往往講的人是口干舌燥,聽的人卻是一頭霧水,不知所云。如果能采取深入基層、現場演示等方式,培訓效果會更好。如加油作業指導書的編制,如果關起門來東拼西湊、冥思苦想,往往是事與愿違。到現場,和員工一起從交接班開始每一步驟操作一遍,共同探討注意事項、存在的問題,編制出的指導書就更加符合實際、更加便于操作。


2.4建立監督檢查考核機制


    HSE管理體系的運行是按照PDCA模式進行的,認真實施HSE程序,堅持進行經常性的審核、糾正,才能達到持續改進。要保證體系要求的落實,需要建立強有力的考核激勵機制。要在HSE一崗一責里明確規定各崗位的職責,也要在各層次HSE體系推進計劃表里規定全體員工各自擔負的責任,職能部門要編制相應的檢查考核程序,HSE主管部門通過各種途徑、方式對各下屬單位HSE方面的業績進行考核,除了考核常規的安全、環保和健康表現外,還要將HSE會議、HSE培訓宣傳、HSE上報資料質量等工作納入考核范圍,將考核落腳點定位到個人身上,促進HSE工作的開展。


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