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外資合作工程項目HSE管理模式探討

類別:文章分享 發布時間:2017-09-07 瀏覽人次:

摘要:隨著世界經濟一體化步伐的加快,國內石油公司與國際石油公司合作的機會越來越多。在外資合作工程項目管理中,除了約定滿足中國的HSE相關法律法規外,還要執行國外HSE相關標準,一些國際石油公司可以代表當今世界上最先進的HSE管理模式,與一般國內工程相比,有著較為明顯的特色。


0、引言


本文所指的外商合作項目,一般是指由外國公司投資或與中方合資,雙方共同參與項目管理的工程項目。此類項目在承包合同中一般明確的約定在滿足中國健康、安全與環境法律、法規規定的前提下執行國外(主要是英、美國家)健康、安全與環境標準,以某項目為例,業主為美國康菲石油中國有限公司(Conoco Phillips),總承包商為國內某工程建設公司。在HSE管理方面,康菲公司基本上可以代表當今世界上最先進的HSE管理模式,與一般國內工程項目相比,有著較為明顯的特色。


外資合作工程項目HSE管理模式探討

1、HSE文化建設


與HSE法律法規相比,HSE文化注重人的自省,特別是HSE理念的內化,它的實現純粹是靠一種軟力量的約束,或者說更多強調的是思想和觀念的滲透。可以說,HSE文化是建設HSE生產長效機制不可或缺的重要內容。建設HSE文化,其目的就是提高行為主體的HSE素質。HSE文化的建立非一日之功,它需要有足夠深厚的底蘊來維系,更重要的是要持之以恒。


從康菲公司的HSE文化建設來看是非常行之有效的,也是非常成功的,它所作的最好的一點是貫徹,從上而下的貫徹,不分職務,不分崗位,每一個人都能體現公司的HSE理念。


首先從康菲公司的上層來看,最高領導人,也就是康菲公司的各地區總裁會做出自己的承諾,并且把這個承諾認真地執行起來,在HSE管理體系的要素中,領導承諾是在最上層的一環,中國人也講究上行下效,所以做到這一點是很關鍵的。康菲的HSE文化理念的第一句話是:“康菲石油中國有限公司承諾其在中國所進行的各項作業,都把創造健康安全環保佳績放在首要位置”,這點其實與我國的安全方針:“安全第一,預防為主”是一致的,不過康菲公司更傾向于把HSE作為一種業績來體現,這類國外HSE管理比較先進的公司都是把HSE看作是企業管理中可以贏得利潤的一個專業。


其次從貫徹執行HSE理念上,執行者嚴格執行,不留情面,舉一個很簡單的例子:即便是公司領導來參觀現場,現場的HSE工程師也會堅決執行入場培訓制度對其進行培訓,而且會得到理解、支持甚至歡迎,真正做到了把HSE放在首位,在HSE面前人人平等,不分等級職位。


再從公司其他工程師上看,也可以發現HSE理念的深入程度,不論大小會議,不論會議主題,不論會議主持人,開會前必談安全,介紹安全通道,講解應急情況,還包括現場其他與會人員介紹健康安全知識。在一個企業中也好,在一個項目中也好,HSE工作最需要各專業的配合,需要其他公司員工的理解。在一個企業外的人看來,他不會區分你是HSE工程師還是普通的員工,他看到的是你一個整體的形象,任何一個人代表的都是一個集體整體的HSE素養。


最后從對待最基層工人的態度上也可以有所感悟,HSE文化所熏陶出來的是一種習慣,擁有先進HSE文化的公司,他會把這種文化傳輸給每一名最基層的作業者,讓每一個人養成一種習慣。一個良好的成熟的HSE文化氛圍有利于良好習慣的養成,而且受益的是一輩子。這一方面主要就是從培訓以及日常違規行為的糾正上體現的,康菲公司的培訓很有趣味性,不枯燥,培訓者也并非教條式的宣講,而是講求理念文化的灌輸,養成一個HSE意識比教會一項管理規定更為重要,發揮主觀的能動作用比較死板的接受沒有反饋要好得多。對于日常行為的糾正,管理人員并不是只指出錯誤,也不是以命令的口吻告訴違規者應該怎樣做,而是采取一種討論的態度,站在對方的立場上,設身處地的研討,管理者自身不會認為自己是HSE領導人,他會認為每一個作業的工人都是HSE領導者,都具備主導能力。總體來說,外資公司對HSE文化的建設是不遺余力的,因為一個HSE文化的形成就會產生一系列好的績效,會讓這個公司受益多年。而對于國內公司來說,雖然也提倡HSE文化建設,但更多停留在表層,難以深入貫徹,HSE文化并不是幾個標語,幾次競賽就可以形成的,這樣的形式當然未嘗不好,但是對于人的接受程度來說不夠深,筆者認為,提高公司管理層員工的HSE意識是最重要的,首先要形成一個有HSE意識的團隊,才能將企業HSE文化帶到基層。


2、工作作風


2.1馬上去做


外資公司做事情看起來死板,不留情面,但是正是因為這些要素使他們養成了雷厲風行的作風,尤其是在HSE管理工作上,找到了正確的途徑就“馬上去做”,毫不拖沓。在這一點上,在早些年就開始流行的工具箱會議就可以體現,沒有級別之分,幾個人坐在工具箱上就可以開個短會,直接在第一線解決問題,討論出了結果,馬上明確責任人,限期整改,而且追蹤到底。“馬上去做”和“ASAP”(as soon as possible),是外資企業管理者最常說的兩句話。


2.2重視細節


外資企業還有一個良好的工作作風就是重視細節,不放過一點蛛絲馬跡。有些細節是國內項目所難以顧及的,甚至是我們覺得沒有必要的,像這樣的小事很多,比如:走廊的地毯是不是可能會絆人、工地上的水和沙粒是不是可能會滑倒人、工作臺面上小突起也要用磨光機磨掉、焊工的褲腿不能放在靴子外等等。一般來說,國內項目的管理很難照顧到這么細致,這不是說我們的HSE管理人員本身素質達不到要求,而是以這樣的管理方式被管理者很難接受,這就可以追溯到HSE文化建設上,HSE理念理解不夠就會造成管理困難。


2.3全面細致


外資企業考慮問題全面細致,這一點不光體現在HSE上,在其他方面也是如此。以分析項目風險為例,作為一個整體項目,他們有一個這個分析,每一類作業有每一類作業的分析,針對每一次具體作業又會有一個專項分析,這一點就是工作安全分析(JSA),這和我們的安全交底會是比較類似的,但是他的要求更加細微,可以細微到每一個動作。還有一點不同就是,我們的安全交底會通常是采取培訓教育的方式,而JSA采取的是集思廣益的研討方式,充分發揮每個人的主觀能動性,集合大家的智慧當然會得到更全面的結果。


2.4居安思危


可以說安全是相對的,而危險是絕對的。回顧過去遇到的風險,學習其他事故的經驗教訓對于以后的安全工作是有指導性意義的。在每個月的開始,作一次這樣的研討很有必要,“前事不忘,后事之師”。對于HSE管理這一重復性很強的工作來說,回顧是很有效的,雖然沒有發生事故,但是有潛在的風險,我們為什么能回避這些風險,是僥幸?還是我們做得很到位?如果不到位我們還要加強什么?仔細想想,其實有很多問題需要我們去思考。


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