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走出無效領導力培養的誤區

類別:企業安全 發布時間:2017-12-01 瀏覽人次:

    每一家企業都很重視管理團隊的培養,希望建立一支企業的“子弟兵”—領導人才梯隊。然而,在投入各種資源培養團隊領導力后,人們經常發現培訓并無效果。這與領導力培養的方式與方法密不可分。


導致無效領導力培養的三種原因


    常見的領導力培養模式主要有以下三種:


    一是請外部老師講授領導力相關課程,通過培訓課程灌輸領導力知識。然而,常出現內容與企業實際需求不符,無法將知識轉化為行動的情況。


    二是“行為改變”,通過領導力培訓前及培訓后的360領導能力評估差距,顯示領導力培訓的效果。學員往往“貌似”收獲了效果,但后期依舊無法結合真實情境,產生實際收益。



    三是“問題解決”,由咨詢公司帶著管理團隊,基于研究型課題展開行動學習,帶動團隊領導力提升。可是,課題終究是研究型的,無法在企業當下實際的業務中產生實際成效,猶如鏡中水月,可望不可及。


    可見,企業為管理梯隊的培養投人了大量的資源,卻沒什么成效。我們將原因總結為以下三點:


    第一,有輸人無輸出。企業雖提供了領導力培訓相關的知識技能,卻沒有考址如何將其與領導者的實踐應用結合,設計培訓內容的同時沒有設計相應的實踐行動方案,只有學習而缺乏實際行動。


    第二,領導力行為改變的有效性存疑。培訓前和培訓后的領導能力行為評測雖然呈現出差異,但無法在項目結束后給企業帶來實際收益。這說明培訓咨詢公司在實施過程中的推動,無法實現企業管理者能力長久的持續與改善。



第三點被稱為“陽春白雪”。咨詢公司通過研究型課題實踐,得到了一整套改善企業管理模式的咨詢成果。然而,只依靠報告是無法真正改變企業管理現狀的,也無法帶來實際管理行為深圳績效的改變。


促進領導力發展的三大要素


    支持與評估


    支持與評估的核心問題是:


領導藝術的指導者和組織發展理論創始人沃倫·本尼斯( Warren G.Bennis)提出,領導力的發展必須包含三個核心要素:支持與評估、轉變的挑戰、商業驅動力(見圖表1 )o


走出無效領導力培養的誤區

   圖表1領導力發展三個核心要素結構圖

支持與評估


支持與評估的核心問題是:如何基于領導者轉變挑戰中能力的變化,提供與之匹配的學習活動?如何評估這些學習活動對領導力發展的有效性?大多傳統的領導力課程無法回答這兩個問題,甚至就“什么是領導力”,都能給出五花八門的答案,無法將應用和行為實踐相結合,更無法衡量效果。



在此,我要分享兩門領導力培養課程。一是“團隊協作領導九沙盤”,基于詹姆斯·庫澤斯(James Kouzes)的《領導力》一書中領導者的五項核心行為習慣,以及帕特里克·蘭西奧尼(Patrick Lencioni)的《團隊協作的五項障礙》中領導者帶領團隊突破協作障礙的五個階段,將蓋洛普(George Horace Gallcup)的“Q12員工敬業度”作為衡量標尺,設計形成“新任領導者帶領團隊6個階段”“30個典型管理情景”的沙盤課程。領導者可以通過量表,對每個情景的應對方式進行評分。


另一個門課時“LEAD NOW 領導力教練”,對領導力進行了清晰的界定,劃分為2維度、4象限、21項能力和近700條實踐建議。可通過對領導者能力的測評,找出需提升的能力需求,提供針對性的實踐建議,并結合一個月行動計劃,幫助領導者逐步改善具體的行為習慣。


    轉變的挑戰


    管理者的思維慣性和組織慣性是領導力提升的最大障礙,只有在管理者面對一個按其傳統方法無法解決的挑戰時,才有可能走出自己的舒適區,突破心智模式,發生轉變,此時的領導力才能真正得到提升。


人在什么情況下會改變行,為?從行為心理學的角度看,人 的行為習慣受限于心智模式,而心智模式深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。以個人的飲食習慣為例,北方人吃面食,南方人吃米飯,如果想讓一個南方人改吃面食,需要把他放在只有面食可吃的北方,時間長了才有可能改變飲食習慣。



杰克·韋爾奇(Jack Welch)說:“當組織目標定的很低時,”人們會朝著目標更努力地工作。但是,當組織目標定得很高時,人們不得不后退一步,從根本上重新想一想應如何實現目標。“優秀是卓越的最大敵人”,想改變領導的“優秀”行為習慣變成“卓越”,單靠個人改變的意愿不足以實現,需長時問結合強大的外部環境壓力與挑戰,才有可能改變。



商業驅動力


管理是為經營服務的,在這樣一個因為市場不斷巨變而導致商業模式隨時可能發生巨變的時代,與企業戰略背到而馳的管理者比比皆是。作為管理者,是否真正理解到:企業的商業模式是其領導力的基石?



從20世紀的工業時代到21世紀的互聯網+時代的1年甚至幾個月。余額寶推出市場4個月,銀行存款同比減少1000個億;9個月后,余額寶吸納了5000億資金,成功上市。


張瑞敏提出了去中心化、企業平臺化、員工創客化和用戶個性化,企業需要變革與不斷的創新,以適應快速變化的商業環境,明確企業戰略中的當下目標和長期目標。因此,企業的管理者們應當在管理層面達成共識,在正確的方向上投入資源,帶頭行動,激發每個員工的能量,至上而下地持續改進和優化每個具體的動作。


有效應用行動學習促動技術



應用行動學習促動技術,能有效地提升企業管理者領導能力,其原因有三點。



以終為始,結果導向


培訓項目的設計,無論是基于領導力知識的學習,還是基于領導力的改變,行動學習最終的目的是解決企業當前的實際問題,包含業績、生產效率、研發速度、服務滿意度等。


    變革與突破


    行動學習項目設定的問題解決目標都具有挑戰性。要實現管理方式與方法的改變,需要突破已有的慣性和常規方法,通過設定挑戰性目標,帶動企業自上而下地在思路和方法上突破和創新。



    復盤持續跟進


    有效果比有道理更為重要,“做正確的事”與“正確地做事”是有區別的。目標的實現不是一跳而就,需要持續跟蹤,調整計劃,在實踐中不斷總結有效方法,充分發揮其優勢,并放棄無效方式,方可持續推動與調整目標實現的階段計劃。



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